TRANSITION NUMERIQUE — 12 mars 2011

Il y a quelques mois, j’avais répondu à une interview de l’Expresss sur la nécessité pour les RH d’investir les réseaux sociaux externes pour faciliter le sourcing. Mes arguments portaient notamment sur les nouveaux comportements et usages des candidats que les RH se devaient de prendre en compte. Il en est de même pour les réseaux sociaux internes, les RH doivent s’emparer de ces projets pour y jouer un rôle central lorsqu’ils concernent l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

L’entreprise ne peut être active sur ces réseaux externes si elle ne favorise pas un minimum en interne ces mêmes espaces de conversations à destination de ses collaborateurs. Je suis convaincu que les impacts de cette nouvelle porosité de l’entreprise avec son environnement sont encore sous-estimés. Les projets de lancement de réseaux sociaux internes sont la plupart du temps à l’initiative des services de communication, qui les considèrent à tort uniquement comme de nouveaux canaux de communication interactifs, ou les services marketing qui y voient, à juste titre mais dans une vision restrictive, un nouveau canal de relation clients et de veille.
Ces départements sont tout à fait légitimes pour initier et piloter ce type de projets lorsqu’ils concernent exclusivement les collaborateurs de ces départements. En revanche, si l’objectif visé est un réseau social destiné à l’ensemble des collaborateurs, c’est une erreur de ne pas attribuer un rôle central aux RH.
En effet, ces nouveaux espaces relationnels vont introduire de nouvelles méthodes de travail, ou à minima fluidifier des situations qui existent déjà, comme par exemple les organisations en équipe projet. A nouvelles relations dans l’entreprise, nouvelles formes de management, qui nécessitent un accompagnement, qui vont redéfinir les contours du contrat social, ou peuvent susciter des craintes dans le management intermédiaire en remettant en cause les hiérarchies traditionnelles. Autant de sujets de changements qui sont au coeur des missions des RH.
Mais ce n’est pas tout, ces mêmes réseaux présentent également des opportunités pour optimiser les processus RH existants :
– l’intégration : par la création de communautés de nouveaux arrivants qui peuvent partager et échanger des informations, ou constituer des « esprits de promotion » susceptibles de favoriser le partage d’une culture commune.
– la formation et le développement des compétences : par des formes de tutorat, de mentorat, qui complètent en amont ou en aval les sessions traditionnelles de formation, car elles sont dispensés par ses pairs, tout au long de l’année ou au contraire quand le besoin s’en ressent ; elles apportent un savoir informel, basé sur l’expérience.
– la mobilité et les bourses aux emplois : les collaborateurs peuvent s’intégrer à des communautés, participer à des ateliers ou des projets collaboratifs qui les intéressent même s’ils sont en dehors de leur stricte périmètre professionnel ; c’est un moyen de découvrir d’autres activités, des départements nouveaux qui sont autant d’opportunités insoupçonnées, d’échanger sans formalisme avec des collaborateurs extérieurs à son premier cercle relationnel, de se faire identifier par de futurs managers la détection des talents : les classiques CV internes qui récapitulent « l’être », seront complétés par les contributions des collaborateurs à ces plates-formes (participation à des ateliers, des forums, des discussions…), c’est-à-dire « le faire », dont la qualité aura pû attirer l’attention d’un futur manager ou d’un RH pour alimenter les plans de relève.
Les réseaux sociaux d’entreprise redéfinissent l’organisation de l’entreprise, ses méthodes de travail, de management. Ils imposent des remises en cause profondes de ces process, des rôles des acteurs concernés, des mentalités. Ils font émerger de nouveaux critères dans la création de valeur. Tous ces changement profonds ne sont possibles sans une vision et une ambition des Directions Générales : il appartient alors aux RH de démontrer la pertinence de tels choix et des opportunités qu’ils présentent pour le business.

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A propos de l'auteur

Franck La Pinta

J’accompagne depuis plus de 15 ans un groupe bancaire de dimension international dans sa transformation liée aux nouvelles technologies et au digital. J’interviens notamment pour analyser les impacts et exploiter les opportunités de cette révolution numérique sur les ressources humaines, le management, les process métiers, le marketing, la communication.

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