MARKETING RH — 09 mai 2012

Il est parfois intéressant, dans une démarche de définition d’un concept, de l’approcher en se concentrant sur ses limites, en identifiant ce qui en est exclu pour mieux savoir ce qu’il faut en retenir. Le concept de Marque RH a été largement analysé, défini, commenté. Mais il est très souvent présenté avec l’unicité comme valeur cardinale. Je suis convaincu que c’est une approche qui, bien que confortable intellectuellement, n’est pas le reflet de la réalité, en particulier pour les grandes entreprises, celles justement qui ont vraiment travaillé leur Marque RH.

La plupart des grandes entreprises, et plus particulièrement celles qui sont traditionnellement de gros recruteurs, ont affiné leur positionnement RH et structuré leur stratégie de communication employeur, sur la base d’une définition de territoire de Marque RH et d’une promesse unique. C’est l’USP appliquée au marketing RH. Mais je crois que cette tentative de définir un territoire d’expression unique pour en faciliter la visibilité dans un environnement concurrentiel, cette recherche de simplification pour faciliter l’attention des candidats et des collaborateurs, n’a fait qu’appauvrir l’offre. Il est intéressant de noter que les entreprises les plus en pointe en marketing ont développé une expertise dans la segmentation de leurs clients et prospects, et dans le même temps traitent leurs collaborateurs comme des êtres parfaitement identiques. Voici quelques exemples :

Candidats vs collaborateurs : le discours traditionnellement entendu se focalise toujours sur la nécessité d’une cohérence parfaite entre la promesse destinée à l’interne et celle tournée vers l’externe. Mais cohérent ne signifie pas identique. Comment imaginer que les attentes des candidats, et parmi eux de jeunes diplômés ou au contraire des expérimentés, et celles des collaborateurs, les nouveaux ou à l’inverse les anciens, puissent être identiques ? Certes les discours sont différenciés selon ces populations, mais combien d’entreprises peuvent se prévaloir de proposer simultanément plusieurs contrats sociaux ?

La dimension internationale : l’offre RH peut-elle faire abstraction de la culture et des usages ? Peut-elle être identique quand le rapport au travail, à l’autorité, à l’argent, au modèle capitaliste, aux relations humaines différent ? Dans ces conditions, cela a-t-il un sens de vouloir définir une Marque RH unique pour un Groupe international ? De développer une offre RH identique dans les BRIC, en Europe, en Asie ? Pourtant, quelle entreprise a véritablement articulé et structuré sa Marque entre un socle commun et des « options RH », et je ne parle pas ici simplement de discours RH adapté localement.

La dimension managériale : les modes de management et les usages des managers constituent un élément fort de l’offre RH. Le management stratégique, comme celui de proximité, est un élément impactant fortement la fidélisation, l’engagement, ou au contraire le turn over. N’est-ce pas dès lors une illusion que de vouloir définir un modèle managérial unique quand 3 à 4 générations se cotoient aujourd’hui dans les entreprises ? L’égalité de traitement pour tous les collaborateurs, n’est pas nécessairement ce qu’attendent les collaborateurs.

L’agilité : L’offre RH faite aux collaborateurs s’appuie sur un certain nombre de process RH. Et ces process (recrutement, formation, évaluation, mobilité interne…) ont fortement intégré une dimension IT. Collaborateurs et experts RH vivent au quotidien les lourdeurs et le manque d’agilité de ces outils à suivre les changements d’usages, d’attentes. Et je ne parle pas ici uniquement de l’ergonomie des interfaces. L’offre RH évolue toujours plus lentement que la demande RH, qui elle-même évolue au rythme des modèles, des valeurs et des comportements de la société civile. Je ne citerai ici que 2 exemples sans les développer : le télé-travail et le « Bring Your Own Device ».

La marque RH et Marque commerciale : la Marque RH aura une influence et un pouvoir inversement proportionnel à la puissance émotionnelle de Marque commerciale, quand les produits incarnent une personnalité d’entreprise forte. Quel est le pouvoir d’attraction de la Marque RH Audi pour les candidats passionnés d’automobile ? de la Marque RH Apple pour les dingues de technos ? de la Marque RH Adidas pour les fanas de sport ? La Marque RH est trop souvent éloignée de la marque commerciale. Pourquoi ? Parce que cette dernière est trop forte et qu’il faut s’en démarquer, ou au contraire parce qu’elle est trop faible et qu’il faut préempter un territoire d’expression.

Le contrat social est encore trop souvent unique et structuré par le cadre réglementaire, forcement contraignant et en retard sur les usages, et par des process RH que les entreprises s’efforcent d’uniformiser dans un objectif de rationalisation. Alors que les collaborateurs sont hétérogènes, qu’on les dit même volatiles, infidèles et inconstants, comment peut-on encore concevoir de les traiter tous pareillement ?

Les entreprises doivent accepter d’abandonner ce PPCM (Plus Petit Dénominateur Commun) qu’est trop souvent la Marque RH unique, pour répondre aux attentes diverses de leurs publics RH comme elles ont appris à le faire commercialement, quitte à s’affranchir quelques fois de cette sacro sainte cohérence que ne partageront pas nécessairement deux candidats distants de plusieurs milliers de kilomètres ou dont les parcours scolaires et professionnels sont différents.

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A propos de l'auteur

Franck La Pinta

J’accompagne depuis plus de 15 ans un groupe bancaire de dimension international dans sa transformation liée aux nouvelles technologies et au digital. J’interviens notamment pour analyser les impacts et exploiter les opportunités de cette révolution numérique sur les ressources humaines, le management, les process métiers, le marketing, la communication.

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