EXPERIENCE CLIENT MANAGEMENT TRANSITION NUMERIQUE — 14 septembre 2015

Les entreprises, face à la transformation digitale, sont confrontées à de nombreux écueils liés à leur organisation et aux process. Même si cette transformation commence souvent par le chemin de la relation client, son succès réside dans la capacité de l’entreprise à la diffuser dans l’ensemble de l’entreprise. Les RH ont un rôle essentiel à y jouer.

Une nouvelle Révolution Industrielle
La transformation digitale des entreprises est à juste titre souvent qualifiée de 3ème Révolution Industrielle. Cette expression permet d’illustrer l’ampleur d’un phénomène dont les impacts seront aussi importants et transformants pour l’entreprise que l’ont été le charbon et l’électricité, voire l’informatique. L’économie de l’immatériel, que l’on associe parfois par erreur avec l’économie des services, pointe à peine le bout de son nez. Les entreprises n’ont pas encore digéré les premières vagues de la transformation digitale (explosion de l’internet mobile, usage massif des médias sociaux, économie collaborative, désintermédiation…), qu’une autre vague est sur le point de déferler : Internet des Objets (IoT ou Internet Of Things), impression 3D, robots et machines apprenantes… ne vont pas simplement changer les grands process ou la relation client. L’organisation, la culture, le modèle managérial, les compétences attendues, tous ces anciens marqueurs de l’entreprise traditionnelle ne sont plus appropriés. Les frontières mêmes de l’entreprise sont à revoir : la comptabilisation des seuls effectifs des collaborateurs ayant un statut de salarié n’est plus en mesure de décrire la réalité de l’entreprise. Rappelons qu’aux USA, 40 % des travailleurs auront un statut d’indépendants en 2020. Et les actions menées aux USA par des chauffeurs de Uber pour une requalification de leur statut confirme l’urgence de se pencher sur le volet social de cette transformation digitale.

L’écueil de la relation client
La transformation digitale des entreprises a très souvent pris dans un premier temps le chemin de la relation client. A cela une explication simple : c’est la pression de l’environnement qui oblige l’entreprise à revoir ses modes d’interactions avec l’extérieur. Ces nouvelles habitudes des clients sont aujourd’hui bien identifiées : la comparaison des offres en ligne grâce à des sites dédiés, la fin de la crainte d’acheter en ligne, la prise en compte croissante des avis de la communauté pour valider ses choix, l’utilisation des médias sociaux pour partager son expérience client avant, pendant et après l’acte d’achat. L’écueil principal auquel sont confrontées les entreprises est que cette transformation digitale reste cantonnée aux seuls départements relations client / SAV, sans pénétrer profondément l’entreprise, condition indispensable pour que l’entreprise se transforme vraiment. A cela deux raisons qui sont liées à l’organisation historique des entreprises :

  • Les entreprises, en grossissant, se sont construites sur un empilement de strates hiérarchiques pour assurer l’élaboration des stratégies, la planification des tâches, la déclinaison de ces tâches par département, le contrôle de la bonne exécution et la remontée des résultats. Conséquence : alors que les entreprises jurent toutes être « orientées clients », et faire du client la priorité, combien d’entre elles disposent de lignes managériales, décisionnaires, qui n’ont jamais rencontré un client, et sont incapables de décrire ses attentes ?
  • Les grandes entreprises sont organisées en silos. La multiplication des offres, la segmentation des marchés, la technicité renforcée ou la volonté de diversifier ses activités pour limiter les risques, ont amené les entreprises à s’organiser en Business Units indépendantes, voire concurrentes. Et dans le même temps, le « moto » actuel est celui de l’expérience fluide du client. L’entreprise est-elle structurée pour favoriser ce parcours client sans rupture ni couture ?

De nouveaux champs d’action pour les RH
Les Ressources Humaines doivent veiller à ce que cette transformation digitale pénètre toute l’entreprise. Elles en ont les leviers et les compétences pour imaginer de nouvelles formes d’organisation, de nouveau cadres culturels, de nouveaux référentiels managériaux. Elles doivent trouver les moyens de se libérer des priorités réglementaires qui accaparent leurs ressources et focalisent l’attente des Directions générales à leur égard. Ainsi, et pour n’esquisser que quelques pistes parmi les nombreux chantiers :

  • convaincre les Directions générales de revoir le modèle managérial actuel, basé sur le seul lien de subordination, car de nombreux participants aux projets et à la création de valeur de l’entreprise lui seront demain extérieurs. Ce même modèle, qui assimile pouvoir et autorité, montre ses limites face à de jeunes collaborateurs dont le lien de fidélité à l’entreprise est ténu et qui sont moins en attente d’un manager-patron que d’un manager-mentor.
  • revoir les priorités de formation : éviter les inégalités face au digital, qui sont déjà une réalité, pour ne pas renforcer la bi-polarisation de l’emploi avec d’un côté, des collaborateurs sans qualification digitale dont l’entreprise ne saura que faire, et de l’autre des experts du digital qui se sont auto-formés et qui seront les grands gagnants de la guerre des talents que se livreront les entreprises.
  • revoir les compétences et les profils des collaborateurs : le recrutement ou l’identification en interne de profils clonés ne pourront répondre à cette nouvelle réalité du monde de l’entreprise. Les collaborateurs de demain devront être à l’aise avec l’incertain, savoir faire face à un avenir toujours plus difficile à prévoir. Ils devront développer des capacités d’innovation pour permettre à l’entreprise de maintenir ou de gagner des parts de marché en répondant aux exigences nouvelles des clients et aux attaques de nouveaux concurrents. Ils devront accepter de se former en continu, justement pour rester en phase avec ce monde changeant. Quelle sera alors la valeur de la formation initiale, encore tellement valorisée dans les grands groupes français ?
  • étudier de nouvelles formes d’organisation du travail : Les RH laissent aux départements DSI ou Innovation l’initiative d’organiser des hackathons, de structurer des incubateurs. Ce sont pourtant de formidables laboratoires pour expérimenter le fonctionnement en équipes projet, l’association de compétences multiples, le partage informel des tâches, l’échéance courte et le prototypage.

Il appartient aux RH de s’emparer de la transformation digitale des entreprises, sujet qui est au coeur de leurs responsabilités, dont le succès dépendra de la capacité de l’entreprise à embarquer l’ensemble des collaborateurs, et pas uniquement ceux en contact quotidien avec les clients.

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A propos de l'auteur

Franck La Pinta

J’accompagne depuis plus de 15 ans un groupe bancaire de dimension international dans sa transformation liée aux nouvelles technologies et au digital. J’interviens notamment pour analyser les impacts et exploiter les opportunités de cette révolution numérique sur les process business, la relation client, les ressources humaines, le management, le marketing, la communication.

(4) Commentaires

  1. Bonjour Franck,
    Merci pour cet article comme toujours pertinent 🙂
    Selon mon expérience, je commencerais par parler d’organisation (porter une vision de l’organisation : acteurs dont le collaborateur et client, fonctionnement, outils…) car les pistes que tu décris comme les compétences, la formation ou le management en découlent naturellement… En impliquant les collaborateurs dans l’évolution de l’organisation, on accompagne mieux et on exécute mieux les changements.
    Néanmoins la première étape reste, il est vrai, la direction générale et plus largement la gouvernance de l’entreprise, dont les actionnaires !
    Le vrai challenge réside dans la réalisation concrète et opérationnelle de ce grand chantier, surtout dans les grandes entreprises, plus facile dans les PME et les startups 🙂

    • Bonjour Marie Pierre, merci pour ces précieux compléments, car issus de l’expérience 🙂

  2. L’essentiel, c’est d’avoir une organisation évolutive et une équipe créative et ouverte aux innovations.

  3. Article pertinent au vu des nombreuses mutations des entreprises. En effet aujourd’hui même les associations se « convertissent » au digital!

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