COMPÉTENCES ET FORMATION MARKETING RH TRANSITION NUMERIQUE — 16 mai 2019

Cet article reprend les contenus d’une interview réalisée par André Perret, qui m’a proposé de participer au Mag RH de mars 2019, dont le thème portait sur la révolution des compétences.

L’enseignement supérieur, business schools et écoles d’ingénieurs notamment, ont compris que la promesse d’un diplôme pour l’ensemble d’une carrière n’était plus tenable. Les besoins de compétences des entreprises évoluent rapidement pour suivre et accompagner cette transformation. La maîtrise de savoirs techniques, même si ces savoirs changent vite, reste indispensable. Le comportemental, la capacité d’adaptation, la créativité, l’innovation, le travail en équipe, deviennent essentiels aussi face à un environnement futur qu’il est difficile de prévoir. L’adaptabilité et la capacité à se remettre en cause sont essentielles dans un monde « VUCA  » (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu). Pour répondre à cette demande de nouvelles compétences, certaines filières de formation imaginent des parcours hybrides : des Ecoles de Commerce s’associent à des écoles d’ingénieurs pour mutualiser de nouvelles compétences ou du moins de nouvelles approches, toutes multiplient les expériences à l’international pour développer l’ouverture culturelle et l’adaptabilité de leurs étudiants. Les universités aussi intègrent l’acquisition des soft-skills dans leurs parcours.

En mobilité interne, en recrutement, en gestion de carrière, en formation… la notion de compétences est à présent omniprésente. C’est d’ailleurs l’esprit de la nouvelle loi qui encadre la formation. C’est un « capital  » qui est attaché à la personne. La responsabilité de l’entreprise est d’amener son collaborateur d’un point A à un point B en matière d’acquisition de compétences, de s’assurer de cette transformation, et c’est à ce moment là, que l’on va œuvrer à son employabilité. Pour un candidat qui décide de rejoindre une entreprise, sa préoccupation sera de savoir si sa valeur sur le marché du travail va croître ou diminuer. Le collaborateur a une approche consumériste de son employabilité. Donc la promesse de développement des compétences, qu’il s’agisse de formation mais aussi de missions variées, d’expériences professionnelles diverses, d’environnement managérial, a un impact essentiel sur la marque employeur, pour le recrutement de candidats comme pour l’engagement des collaborateurs. L’entreprise doit en tenir compte dans son plan de formation, (maintenant plan de développement des compétences), sur des logiques qui sont celles de l’accompagnement de la stratégie, mais elle doit aussi donner aux collaborateurs des pistes pour qu’ils puissent se former en pleine autonomie, sans forcément de validation managériale, les accompagner à mieux se connaître en tant qu’apprenant, faire comprendre la nécessité de se former régulièrement.

La formation en entreprise doit s’emparer de cette mission. Et pour cela commencer par le début : développer l’appétit, l’envie d’apprendre. La capacité à apprendre est aussi une compétence à développer. La formation digitale, notamment par la diversité des modalités, des formats, qu’elle propose est une formidable opportunité mais tous les collaborateurs ne sont pas égaux devant elle. Il ne faut pas que cela crée de nouvelles inégalités.

Les responsables de formation, les ingénieurs pédagogiques peuvent être les meilleurs experts du monde et concevoir les meilleurs parcours, s’ils ne sont pas achetés, consommés par les collaborateurs et recommandés par les managers, s’ils ne répondent pas à un besoin, s’ils ne suscitent pas l’intérêt et l’envie chez le collaborateur, cela ne sert à rien, c’est une dépense inutile et les compétences resteront là où elles sont. Leur travail ne s’arrête pas après la conception ou à l’achat d’un objet de formation, il commence. Et autour de cette réflexion, il convient de resituer le « produit formation  » dans son contexte d’utilisation : les spécificités du pays, des facilités d’accès, des réseaux internet, l’appétence pour une modalité plutôt qu’une autre… encore une fois, le digital learning offre de formidables opportunités.

Faire de la veille sur les réseaux sociaux, c’est se former. Assister à une conférence, c’est se former. Des plate formes ouvertes, où il est possible de se former comme on veut, mettre du contenu en libre accès, la formation en situation de travail, la formation de pair à pair, il y a effectivement dans l’air une sorte de « libération « de l’acte de formation, et c’est tant mieux. Les frontières « temps de travail  » et « hors temps de travail  » doivent bouger, même si la réglementation, comme souvent, est en retard sur les pratiques. Echanger avec un pair à la caféteria, regarder une vidéo dans le métro c’est du « hors  » et pourtant les compétences sont aussi impactées, d’autant plus que c’est une démarche volontaire, non un exercice imposé par le plan de formation. La porosité vie professionnelle/vie privée est une réalité, il faut juste en limiter les effets pervers tout en assouplissant le modèle. Là encore, il sera peut-être nécessaire d’innover par exemple en sanctuarisant une période dans la semaine ou dans le mois qui soit dédiée à la « formation  », c’est peut-être une piste à explorer. De même, les départements formation achètent traditionnellement beaucoup de la formation à l’extérieur, alors que dans toutes les entreprises, il existe des experts, qui pourraient être mobilisés pour transmettre leurs connaissances. Cela ouvre un champ nouveau pour les départements formation : identifier ces experts, les accompagner pour mieux partager leurs savoirs, les aider à développer leurs compétences pédagogiques… D’autant que cela va valoriser ces experts et avoir un impact positif sur leur engagement. On a tout intérêt à mixer des contenus distanciels et des interventions d’experts maison.

La question de l’efficacité de la formation est centrale si l’on parle de développement des compétences. Il existe beaucoup de théories sur le sujet de l’évaluation de la formation, mais l’écueil principal est d’isoler la contribution de la formation par rapport à d’autres moyens de développer ses compétences : investissement du manager avant et après la formation, échanges entre collaborateurs… L’évaluation de premier niveau, c’est-à-dire la satisfaction du collaborateur, on sait faire, mais cela n’a pas de réelle utilité. Le problème reste entier, est-ce même possible de corréler la contribution de la formation à l’évolution de la performance de l’entreprise en termes de « valeur économique  »   ?

Le modèle ancien de l’entreprise était celui où on y rentrait « au bas de l’échelle », parfois sans diplôme. La structure hiérarchique de l’entreprise, avec de nombreuses strates, offrait une promesse de progression régulière en termes de responsabilités, de salaire, le management étant un de ces paliers symbolique auquel on pouvait accéder. Aujourd’hui, le modèle de la carrière à vie n’existe plus, les échelons hiérarchiques des entreprises se sont réduits. Donc la promesse faite aux candidats à l’embauche a aussi dû évoluer. Dans l’environnement très mouvant que l’on a évoqué, il a été nécessaire de redéfinir la cartographie des compétences pour imaginer des parcours et des acquisitions de « blocs  » de compétences qui répondent aux attentes de développement des collaborateurs.

Encore merci à André de m’avoir associé à ce projet. Pour accéder à l’ensemble du Mag RH

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A propos de l'auteur

Franck La Pinta

J’accompagne depuis plus de 15 ans un groupe bancaire de dimension international dans sa transformation liée aux nouvelles technologies et au digital. J’interviens notamment pour analyser les impacts et exploiter les opportunités de cette révolution numérique sur les ressources humaines, le management, les process métiers, le marketing, la communication.

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