MARKETING RH START UP ET INNOVATION TRANSITION NUMERIQUE — 26 novembre 2015

Transformation digitale de la banque. Opinion Way et Kea Partners ont réalisé une enquête pour recueillir le sentiment des collaborateurs du secteur bancaire sur la transformation digitale de leur secteur. Cette étude apporte un éclairage sur la perception de ces salariés face aux menaces liées aux nouveaux acteurs, à l’impact sur leurs métiers et sur la relation client, ou encore sur la compréhension de la stratégie digitale de leur entreprise.

Transformation digitale de la banque. Le secteur bancaire connaît une profonde transformation, peut-être la plus importante qu’il ait jamais eu à affronter. En effet, la banque doit aujourd’hui faire face à une conjonction de plusieurs facteurs nouveaux, qui l’obligent à repenser totalement son modèle économique, sa relation client, sa place comme acteur économique. Les dernières crises financières ont eu un impact terrible et durable sur l’image du secteur qui s’est fortement dégradée. Le cadre réglementaire s’est durci, les nouvelles règles prudentielles et la chute des taux d’intérêts limitent les marges de manoeuvres. De nouveaux acteurs, géants du web (Facebook, Apple) ou pure players (Paypal), attaquent les banques sur leurs points de faiblesse : offres simplifiées (comme le compte Nickel), prix serrés (comme Boursorama), approche marketing performante (comme ING), désacralisation du rapport à l’argent (comme BforBank). Une sous-catégorie de start up fait de plus en plus rêver les fintechs : les fintechs, entreprises technologiques spécialisées dans la finance. Ces entreprises n’épargnent aucune activité des banques traditionnelles : moyens de paiement, transferts d’argent, crédits, placements. On voit même apparaitre des plates-formes de robots-advisors (des robots- conseillers), qui proposent à leurs clients du conseil d’investissement sur mesure, en temps réel et à prix cassés. En 2014, ces fintechs ont drainé un total de 12,21 milliards de dollars d’investissements.

Dans le même temps, le banquier a perdu sa légitimité : il n’est plus cet expert à qui l’on faisait une confiance aveugle comme avec le médecin de famille (qui lui aussi est un fournisseur de services médicaux) ; il est aujourd’hui considéré comme un commerçant, mais qui vend un service contraint, au même titre que l’eau ou l’électricité, et dont l’expertise, on l’a vu, peut être remplacée par des algorithmes. Alors que la consultation des comptes et les transactions bancaires explosent sur les devices mobiles, l’agence bancaire est désertée par les nouvelles générations, la fréquentation globale est en chute libre. Du coup, toutes les banques françaises entament des programmes de réduction du nombre d’agences.

Cette étude vient utilement compléter les discours des Directions générales sur leur transformation digitale, en apportant un éclairage nouveau : la perception des principaux concernés par les impacts internes de cette transformation.

Roboter

Les collaborateurs, conscients de la nécessité de se transformer
Ils sont 87% à ressentir concrètement ces changements sur leur activité au quotidien, avec un taux qui monte à 93% pour le management intermédiaire. Ils sont également convaincus, dans une très grande majorité, d’avoir une bonne compréhension de ces enjeux, à la fois pour le secteur dans son ensemble, et pour leur propre entreprise. Les Directions générales peuvent donc s’appuyer sur des équipes convaincues de la nécessité de ces changements.

Les métiers de la relation client sont les plus impactés
A juste titre, les collaborateurs considèrent que cette transformation à mener est en grande part le résultat des changements de comportements des clients : facilité d’accès à des sources d’informations multiples via les outils digitaux, explosion du mobile, exigence de services personnalisés et d’une disponibilité 7/24, approche décomplexée et consumériste de la banque. Plus des deux tiers d’entre eux remarquent que ces transformations ont modifié négativement, et en profondeur, la relation qu’ils avaient établie avec leurs clients. En toute logique, ils estiment que c’est la Direction du réseau (ou Direction commerciale) qui est la plus impactée. Il est d’ailleurs intéressant de noter qu’à la même question, la DSI et la DRH sont percues comme les moins impactées par la transformation digitale ! Que faut-il en penser ?

Des collaborateurs alignés avec leur Direction, mais aussi plus volontaires
Ils sont 83 % -un vrai plébiscite- à juger pertinentes les actions mises en place par leur entreprise. Mais dans le même temps, ils jugent les actions lancées insuffisantes face à l’ampleur des chantiers à mener pour répondre à ces enjeux nouveaux. Ils relèvent d’ailleurs que ces chantiers “sont l’affaire de tous”, exprimant peut-être indirectement une critique envers les équipes exclusivement mandatées sur le digital et autres CDO. Ils sont également une majorité à y voir une opportunité de réapprendre son métier, d’innover, d’acquérir de nouvelles compétences, d’évoluer professionnellement.

Des inquiétudes à ne pas sous-estimer
L’ambition affichée des nouveaux entrants, fintechs et géants du web, en fait des concurrents sérieux et durables aux yeux des collaborateurs. Ils sont d’ailleurs 68 % à y voir une menace réelle pour leur employeur. Ils constatent dans le même temps une dégradation des relations avec leurs clients, qui seront d’autant plus séduits par les discours très offensifs et en rupture de ces acteurs. Les principales sources d’inquiétude portent sur le risque de perte de leur emploi et la crainte d’être dépassés, de ne pas disposer des compétences nouvelles nécessaires. Un message qui doit alerter les Directions générales, et auxquelles elles doivent apporter des réponses, notamment en matière de formation, d’accompagnement de la mobilité fonctionnelle.

Conclusion
Cette étude apporte un éclairage utile, complémentaire aux discours des Directions générales qui relèvent souvent, et avec légitimité, de l’acte de communication vis-à-vis du grand public, des actionnaires, des investisseurs, des concurrents… Elle révèle que les collaborateurs du secteur bancaire sont parfaitement informés des menaces et des risques, mais sont aussi conscients des opportunités que la transformation digitale peut représenter pour leur carrière. Mais s’ils sont convaincus de la nécessité pour leur banque de se transformer, ils sont parfaitement lucides sur le fait que leur métier va évoluer en profondeur, et ne cachent pas leurs inquiétudes pour leur employabilité. Ils sont donc en attente forte de mesures d’accompagnement, comme des remises à niveau de leurs compétences, de vrais parcours de carrière, pour se sentir pleinement en mesure de prendre part à cette transformation. Les banques peuvent donc s’appuyer sur ces équipes motivées, prêtes à relever ces défis, à condition de comprendre que l’enjeu est de doter ces collaborateurs de compétences nouvelles, et non pas de répéter que les usages des clients ont changé. C’est donc bien un chantier RH que doivent adresser les banques pour réussir leur transformation digitale.

Pour consulter les résultats du Baromètre banque Kea OpinionWay 2015

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A propos de l'auteur

Franck La Pinta

J’accompagne depuis plus de 15 ans un groupe bancaire de dimension international dans sa transformation liée aux nouvelles technologies et au digital. J’interviens notamment pour analyser les impacts et exploiter les opportunités de cette révolution numérique sur les process business, la relation client, les ressources humaines, le management, le marketing, la communication.

(1) Commentaire

  1. Cette synthèse zoome à juste titre sur les impacts humains à prendre en considération au plus vite.
    Le modèle capitaliste tel que nous l’avons connu au XXe siècle vit ses dernières heures.
    Le XXIe siècle sera celui de la désintermédiation, du collaboratif, du « tout connecté », de l’économie sociale, de la communauté mondiale, …
    Face à cela, les banques historiques cherchent « simplement » à édulcorer leurs modèles pour les ajuster progressivement (en mode plus passif que réellement actif).
    Leur position actuelle de domination du marché financier ne leur semble pas pouvoir être remise en cause à moyen terme.
    Il en est tout autrement pour les salariés de ces institutions qui craignent d’être rayés de la carte des actifs sans avoir pu générer le changement (accès à de nouvelles compétences, à de nouvelles fonctions).
    Comme Franck La Pinta le souligne, les sujets de la formation et de la mobilité interne doivent être remis en tête de gondole des priorités.
    Seulement, le constat très souvent rencontré est que les Directions des Ressources Humaines (via les gestionnaires individuelles de carrière, entre autres) ne sont pas « missionnées » pour mener de véritables programmes d’envergure sur le sujet.
    Il me semble donc impératif que les salariés reprennent confiance envers les instances syndicales pour les accompagner positivement, collégialement vers leur « meilleur futur ».

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