MARKETING RH TRANSITION NUMERIQUE — 22 septembre 2014

Adopter une démarche de marketing RH, c’est passer d’une RH transactionnelle à une RH relationnelle. En effet, il s’agit de ne plus considérer le process, le reporting, comme une finalité qui occupe la majorité du temps des RH. Ils ne sont que de simples outils destinés à dégager du temps aux RH sur leur priorité : les collaborateurs. Les réflexions et projets en cours sur la transition numérique des entreprises, et donc espérons-le des RH, sont une opportunité de revoir le rôle des RH.

Ne pas confondre projet informatique et transition numérique : Les grands programmes informatiques des entreprises, initiés dans les années 70, mais qui sont toujours d’actualité dans un phénomène d’évolution continue, visent à optimiser les process sur des aspects d’efficacité, de rapidité d’exécution, de fiabilité, de coût… Cette volonté de rationalisation s’est donc prioritairement concentré sur un objectif : identifier ces process, les découper en différentes phases ou séquences pour les uniformiser, les lisser, limiter les exceptions. On réduit ainsi le nombre de process différents, de solutions techniques et de méthodes utilisées. Notons au passage qu’aujourd’hui encore, certaines entreprises semblent confondre projet informatique et transformation digitale. Soit en toute bonne foi, quand ces projets sont pilotées par les DSI qui en ont compris les enjeux stratégiques mais négligent les aspects de culture, soit en parfaite mauvaise foi, car ces annonces n’ont d’autre vocation que rassurer les analystes sur la pertinence de la vision future de l’entreprise. Peut-on décemment aujourd’hui ignorer la révolution numérique ? Dans tous les cas, rares sont les RH qui disposent de plus qu’un strapontin dans ces projets d’entreprise. Adopter une démarche de marketing RH, n’est-ce pas passer d’une RH transactionnelle à une RH relationnelle ?

La RH transactionnelle s’épanouit dans la volonté louable d’assurer équité de traitement du service rendu au plus grand nombre de collaborateurs, dans un souci partagé par toute l’entreprise de participer aux efforts dans des périodes de disette économique. Le travers est que ces simples outils deviennent des finalités, et que l’on retrouve des RH exclusivement mobilisés sur le fonctionnement, la surveillance, le reporting sur ces outils. Les potentialités promises par le « Big Data » en RH seront aussi son principal défaut s’il est utilisé dans une approche transactionnelle. Cette même approche repose également sur un principe d’uniformisation des collaborateurs, que l’on réunit dans quelques groupes (cadres dirigeants, managers, cols bleus, techniciens, ingénieurs, …) en considérant que leurs besoins, attentes et revendications sont homogènes. C’est d’ailleurs le même postulat que partagent encore aujourd’hui la plupart des organisations syndicales, bien que de nombreux exemples récents devraient les inciter à revoir leur logiciel, au risque de perdre définitivement toute forme de représentativité et de légitimité, sujet cher à mon ami Vincent Berthelot. Cette approche est donc dans une logique de « l’offre », sans véritablement tenir compte des attentes des collaborateurs. C’est un peu comme de la production en grande série d’un produit standard : Les coûts de production sont limités et répartis sur de grandes séries, mais le client ne verra ses besoins que très partiellement satisfaits. Il est donc peu probable qu’il accorde une grande valeur à ce produit, et donc il sera à la fois peu fidèle à ce produit et très sévère sur le prix à payer. Je vous renvoie ici tout naturellement à mes billets sur la Marque Employeur.

La RH relationnelle, c’est par opposition une certaine forme d’artisanat, c’est-à-dire une production en série très limitée, voire à l’unité, qui va prendre en compte dès la conception, les besoins du client pour adapter en conséquence le produit ou le service à délivrer. Il ne s’agit plus de tenter de faire rentrer dans ces process rigides quelques groupes de population, mais de partir des besoins individuels du collaborateur pour lui apporter une réponse qui va maximiser sa satisfaction, donc son engagement, et certainement aussi sa performance, et donc les résultats de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une approche utopique et dispendieuse. Mais c’est sans doute ici que les RH peuvent réconcilier process et collaborateurs. Les gains obtenus dans la rationalisation de certaines tâches RH, que l’on considère à faible valeur ajoutée, et qui, nombreuses, s’imposent aux RH pour des raisons réglementaires, pourront être délaissées au profit d’une plus grande disponibilité pour les collaborateurs. C’est la vocation des « Services Clients Partagés » ou « Share Services ». Le métier de RH n’est pas un métier de techniciens, c’est un métier de relations qui est contrarié par des contraintes techniques, des obligations réglementaires et normatives, hélas de plus en plus présentes.

La Direction des Relations Humaines semblent progressivement s’imposer face aux Directions des Ressources Humaines. C’est une évolution louable s’il s’agit d’un vrai changement, que de ne plus considérer les collaborateurs comme une ressource parmi d’autres. Mais ça l’est beaucoup moins si l’exercice n’est que cosmétique. Faire des RH, c’est passer du temps avec ses collaborateurs, les connaître, les comprendre, pour répondre à leurs besoins et être en mesure d’influencer positivement et avec pertinence la stratégie de l’entreprise. C’est savoir concilier les attentes individuelles et l’objectif collectif, mener de front l’ambition l’économique et sociale. Et peut-être ne parlerons-nous plus de « fonction support RH », terme horrible qui pourrait se traduire par « que l’entreprise doit supporter » ? Le Directeur des Ressources Humaines va-t-il devenir le Directeur des Relations Humaines, ou mieux le « Chief Happiness Officer« , titre officiel de Laurence Vanhée, au Ministère belge de la Sécurité Sociale, qui a accepté de témoigner dans le livre « MarketingRH« , co-écrit avec Vincent Berthelot.

Share

Partage

A propos de l'auteur

Franck La Pinta

J’accompagne depuis plus de 15 ans un groupe bancaire de dimension international dans sa transformation liée aux nouvelles technologies et au digital. J’interviens notamment pour analyser les impacts et exploiter les opportunités de cette révolution numérique sur les process business, la relation client, les ressources humaines, le management, le marketing, la communication.

(0) Commentaires

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *