MARKETING RH TRANSITION NUMERIQUE — 10 septembre 2012

La stratégie RH ne concerne pas que les RH. En effet, l’ensemble des actions destinées à assurer l’engagement, la motivation, l’évolution, le bien-être des collaborateurs, recouvrent des objectifs, des actions, des situations, qui à un moment ou un autre vont concerner d’autres populations de l’entreprise : managers de proximité, Direction Générale, autres collaborateurs… Pour améliorer les chances de réussite de sa stratégie RH, mieux vaut intégrer ces différentes populations, et la contribution qui peut-être la leur.

Les 3 piliers de l’engagement : il existe probablement des tas de définitions de l’engagement dans l’entreprise. Sans doute est-il difficile de vouloir d’ailleurs en faire une définition, car il en existe autant qu’il y a de collaborateurs ; en effet, il est réducteur et utopique de vouloir donner une définition générale à un état d’esprit qui ne peut se concevoir qu’individuellement. Cependant, cette notion me semble reposer sur 3 piliers, que sont la confiance, la fierté, et le plaisir. Cette approche présente également l’avantage de définir plusieurs dimensions, que l’on a parfois tendance à simplifier. Je prendrai pour exemple l’engouement des services aux salariés (crèche, salle de sport, conciergerie,…) qui, poussé par la porosité entre sphère professionnelle et personnelle et la nécessité de développer des actions concrètes à court terme, ne doit pas être la seule composante d’une stratégie RH, même si l’environnement quotidien est un élément à ne pas négliger dans l’engagement des collaborateurs. Il est aussi à noter qu’à un moment de l’histoire collective de l’entreprise ou individuelle du collaborateur, l’une ou l’autre dimension sera plus présente.

La fierté : C’est sur ce registre que l’on va retrouver les éléments de citoyenneté, de RSE, d’engagement en faveur du handicap. Cette dimension citoyenneté est d’ailleurs fréquemment associée à la Marque Employeur, à tort à mon sens, comme élément d’attractivité. Pourtant, sans être cynique, il suffit de regarder la place de ces items dans les classements des motivations des jeunes diplômés pour confirmer qu’ils n’entrent que très peu dans l’attractivité d’une entreprise. En revanche, les actions de sponsoring, la qualité, l’innovation, le pouvoir d’attraction des produits et des services, le charisme des dirigeants, leur vision, sont autant d’éléments qui contribuent fortement à la fierté des collaborateurs. Des entreprises comme Apple, LVMH, Aérospatiale, et il en existe bien d’autres, entrent dans cette catégorie. L’acteur garant de la fierté, c’est la Direction Générale qui définit le projet d’entreprise, la stratégie, qui donne le cap (ou pas) en matière de citoyenneté, qui porte les succès commerciaux.

Le plaisir : managers (et aussi collègues) participent essentiellement à cette dimension : je parle ici de l’environnement de travail au quotidien, de la capacité à créer un esprit d’équipe, à définir un modèle managérial qui va modeler les interactions entre les personnes au quotidien ; c’est ce que la sagesse populaire nomme « l’ambiance ». C’est aussi le ciment qui va souder la « tribu », notion chère aux apôtres de la Gen Y, et qui contribuera à fidéliser ces populations sur des critères affectifs d’appartenance à un groupe. Les managers doivent « gérer ce plaisir » malgré les contraintes, les exigences, les à-coup du marché tout en voyant diminuer ou disparaître un certain nombre de leviers de la reconnaissance qu’ils avaient à leur disposition (promotion, rémunération notamment). C’est dans cette dimension que viennent aussi s’inscrire les services, type conciergerie, qui se développent fortement actuellement, et dont l’initiative revient souvent aux RH, acteurs mineurs, mais pas absents du volet « plaisir ».

La confiance : elle s’appuie sur le contrat social, cet ensemble des règles du jeu écrites, acceptées et destinées à tous, parfois inscrites dans un cadre réglementaire. Elles ont vocation à proposer du stable dans un environnement et un avenir incertains. Mais attention, cette dimension est peut-être la plus difficile à satisfaire car ces règles correspondent à une logique impersonnelle de l’entreprise, qui entrent vite en conflit direct avec l’aspiration des individus à l’autonomie, à l’individualisation. Et la confiance, c’est comme l’amour, ça ne se décrète pas, ça se gagne, et ça doit se nourrir de preuves chaque jour. Les RH, puisque ce sont bien sûr les acteurs de cette dimension, jouent ici le rôle de garant du contrat social, et donc doivent se positionner en intermédiaire entre la Direction Générale et les collaborateurs. Ces équipes RH ont à gérer une incohérence entre les attentes de reconnaissance des collaborateurs à court terme, et une vision long terme des besoins de l’entreprise. D’où peut-être un hiatus dans la notion de « Business Partners » des RH ressenti par les collaborateurs.

La fierté, la confiance et le plaisir : les 3 piliers de l’engagement

Il ne s’agit pas d’affranchir les RH dans leur responsabilité, mais plutôt de démontrer que la stratégie RH est un projet d’entreprise, et l’engagement et le bien-être des collaborateurs un objectif aux multiples acteurs et dans lequel la DG doit aussi se sentir investie et responsable. On ne peut à la fois affirmer l’importance de la dimension humaines dans la création de valeur, la performance économique et commerciale, et dans le même temps en faire porter toute la responsabilité sur les RH. De même, on ne peut exiger de ces équipes RH, qu’elles définissent des règles du contrat social (mobilité interne, rémunération, comportements managériaux,…) qui ne seront pas suivies par le management, et ensuite lui faire le reproche de l’échec de l’engagement. Et il en est de même pour la dimension externe de cette stratégie RH : ici encore, et à fortiori dans une situation de forte concurrence ou de faiblesse d’attractivité, il convient de mobiliser l’ensemble des forces disponibles au sein de l’entreprise. Mais c’est un autre sujet, un autre billet peut-être…

Une dernière réflexion pour terminer : les partenaires sociaux sont-ils les grands oubliés de ce billet ? Hélas non, car l’observation de l’entreprise confirme qu’ils ne sont plus un relais de l’expression du désengagement des collaborateurs. Jadis, ce désengagement prenait une forme collective : le mouvement social ; il est remplacé aujourd’hui par une attitude de défense passive individuelle, que Hubert Landier appelle « absentéisme moral ». Et dans le même temps, il note la piètre image des représentants du personnel aux yeux des salariés, dont les critiques portent « sur l’incapacité des syndicats à s’entendre entre eux, sur leur attachement à un discours idéologique qui ne correspond plus aux problématiques de l’entreprise … » Je vous invite d’ailleurs à télécharger sa note intitulée « Des salariés engagés : qualité du management et performance de l’entreprise ».

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A propos de l'auteur

Franck La Pinta

Responsable Marketing Web et RH 2.0, au sein d’un grand groupe bancaire. Artisan et partisan convaincu des vertus de l’entreprise 2.0, je suis à l’initiative d’un réseau social d’entreprise dédié aux professionnels RH.

(2) Commentaires

  1. Fierté, plaisir, confiance, tu imagines bien que j’adhère à ces concepts-là, tant ils sont les vitamines mentales du travail, celles qui favorisent un dynamisme serein et évite la « défense passive » et « l’absentéisme moral ». Et ils devraient être (re)développés de façon simple, surtout pas sur-modélisée, parce que comme tu le soulignes, leurs ressorts sont individuels;)

    • bonjour Sylvaine, un grand merci pour ton soutien, et pour cette belle expression de vitamines mentales :))

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