MANAGEMENT MARKETING RH TRANSITION NUMERIQUE — 30 mars 2014

L’usage du mobile a explosé ces dernières années. C’est aujourd’hui le premier point d’accès à internet. Le développement de la 4G aujourd’hui, l’émergence de nouveaux terminaux nomades demain (Google glass, montres connectées…) devraient accélérer ce mouvement. Ajoutons à cela des usages qui commencent de plus en plus tôt chez les nouvelles générations. Les habitudes de mobilité, qui touchent tous les moments de la vie, s’invitent déjà dans le travail. L’entreprise nomade devient une réalité. Les RH, souvent sans en prendre réellement conscience, se retrouvent en première ligne de cette révolution dans l’organisation et les modes de travail. Cela va donc concerner l’ensemble de leurs process.

Pourquoi les RH sont concernées en premier chef ? Parce que les nouveaux usages liés au digital et à la mobilité renversent les logiques qui étaient la norme depuis l’invention de l’entreprise moderne : une organisation et un mode de management pyramidal, une circulation de l’information descendante, et surtout une unité de temps et de lieu pour l’espace de travail réuni autour des moyens de production (énergie, matières premières, machines, bassins d’emploi). Dans l’entreprise nomade, cette révolution digitale vient modifier les modes de travail, les relations interpersonnelles, l’organisation, le tout alimenté par un flot d’information contenu, venant de sources multiples, la plupart situées en dehors de l’entreprise.

L’unité de temps et de lieu : le télé-travail s’installe lentement mais sûrement dans les entreprises, moins poussé par les partenaires sociaux déboussolés ou les Directions générales apeurées, que par des collaborateurs qui ne conçoivent plus la proximité comme un élément indispensable à l’activité professionnelle, mais la vivent plutôt comme une contrainte. Ils veulent en outre une totale liberté dans l’organisation de leurs agendas personnels et professionnels. Et les technologies d’aujourd’hui le permettent : visio conférence, Skype, cloud, 4G,… Dans le même temps, et pour d’autres raisons, certaines entreprises se décentralisent, pour se rapprocher des marchés locaux ou disposer d’équipes locales, afin de mieux comprendre les cultures locales et répondre plus vite aux demandes des clients. C’est aussi une conséquence de la mondialisation. Dès lors, il convient de revoir le modèle managérial basé sur le présentéisme : quelles sont les nouvelles compétences nécessaires à ces nouveaux managers ? Ne faut-il pas revoir les critères d’évaluation ? Comment passer du micro-management à un management par objectif ? Par certain que le collaborateur y soit moins prêt que le manager. Quid de ces sièges sociaux, tours d’ivoire ou paquebots, si loin de leurs clients ?

Le collaboratif et le collectif : difficile de trouver un patron, un manager ou un RH qui remette en cause les bénéfices du collectif dans la création de valeur, les vertus de l’échange dans l’engagement, la valeur de la circulation accélérée et du partage d’informations quand le temps est le nouvel avantage concurrentiel. A moins de ne pas craindre de passer pour complètement ringard. Et même si souvent, cela n’est qu’un discours de façade qui n’a aucune réalité dans l’entreprise, réalité qui revient en boomerang, quand les collaborateurs récemment recrutés se rendent compte de la supercherie. L’entreprise est encore silotée (des barrières verticales) et hiérarchisée (des barrières horizontales). Conséquence : une entreprises « damier », aux cases et aux P&L parfaitement étanches. Ici encore, le modèle managérial, les critères d’évaluation, les compétences attendues nécessaires, et donc les  politiques de rémunération ont besoin d’évoluer : comment prôner le collaboratif et ne concevoir que des évaluations annuelles individuelles ? La réponse est dans un changement de culture. Les RH ont la responsabilité de cette transformation qui n’est ni un chantier de communication, ni la refonte d’un SI.

L’information est-elle réellement partagée ? Les sources et les canaux d’information se sont-il assouplis, multipliés comme à l’extérieur de l’entreprise ? Sans même chercher à contrôler l’information, les systèmes d’informations des entreprises sont-ils taillés pour s’adapter aux attentes hétérogènes des collaborateurs, ont-ils la capacité de traiter et d’exploiter des masses de données disponibles (les fameuses big datas). Combien de ces système sont suffisamment ouverts pour que chaque collaborateur ait accès à ses propres informations et puisse les modifier quand cela est nécessaire pour éviter leur obsolescence ? Combien d’entreprises qui ne proposent à leurs collaborateurs qu’un intranet poussif dans la forme, vérouillé dans son contenu ? Peut-on alors s’étonner que les collaborateurs rejettent en masse ces outils d’une autre époque, au profit de sources externes ? Inutile de vouloir « pousser » une information de piètre qualité à un collaborateur averti et sur-informé sans lui permettre de s’exprimer, de réagir. L’information sera recherchée par qu’elle aura une valeur principale, son utilité. Alors le collaborateur viendra à cette information, pour peu qu’elle lui soit accessible de tout lieu et en tout temps, qu’il s’agisse de communication sur la stratégie de l’entreprise, de sensibilisation, de formation, ou d’informations pratiques. Il en est de même pour le candidat, dans sa recherche d’information ou son acte de candidature.

Le mobile, et ses technologies associées, est sans doute le nouveau couteau suisse des RH. Loin de n’y voir qu’un outil, c’est une opportunité de repenser un certain nombre de process RH pour les rendre plus efficaces, plus en phase avec les usages quotidiens des collaborateurs, dans une approche « marketing », c’est-à-dire davantage orientée vers l’utilisateur que porté par une logique de rationalisation. C’est aussi pour les RH l’occasion de participer activement à la transformation numérique de l’entreprise nomade, parce que cela correspond à la fois à une attente forte des collaborateurs et aux usages des clients.

 

 

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A propos de l'auteur

Franck La Pinta

J’accompagne depuis plus de 15 ans un groupe bancaire de dimension international dans sa transformation liée aux nouvelles technologies et au digital. J’interviens notamment pour analyser les impacts et exploiter les opportunités de cette révolution numérique sur les process business, la relation client, les ressources humaines, le management, le marketing, la communication.

(1) Commentaire

  1. A l’ère du numérique et où tout le monde est connecté, effectivement, certaines réticences sont difficiles à admettre. Ceux qui n’ont pas encore compris que le digital est à la fois déjà le présent et l’avenir sont condamnés à être à la traîne. D’après moi, il y a sûrement un effet générationnel dans cette difficulté à appréhender ces changements.

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