START UP ET INNOVATION TRANSITION NUMERIQUE — 01 novembre 2015

La transformation digitale se doit de faire partie de toutes les stratégies des entreprises, sous peine de se faire « ubériser ». Il n’est donc pas surprenant de trouver livres, articles, conférences, séminaires et formations sur la meilleure manière de se lancer dans un tel programme. Mais il existe bien peu de recettes pour faire croire à sa transformation digitale en faisant le minimum et à moindre coût, ce qui s’avère pourtant fort utile.

Aujourd’hui, les entreprises ne peuvent se permettre d’ignorer le tsunami digital, ni de se croire à l’abri de cette déferlante, quelque soit leur secteur d’activité ou leur situation concurrentielle. Elle ont toutes dans leur stratégie un chapitre sur la transformation digitale de leur métier. Il faut en effet rassurer à la fois les clients, les actionnaires, les collaborateurs sur la pertinence de leur vision digitale, la prise en compte de ce nouvel environnement, donner des gages d’une prise de conscience du risque que représentent ces « nouveaux entrants » et des opportunités issues des attentes et des comportements nouveaux des clients. Les PDG ont pour la plupart endossé fièrement ce rôle de VRP de la transformation digitale. Mais cette transformation, que l’on ne veut surtout pas qualifier de projet informatique pour rester moderne (parler des usages, c’est mieux), se traduit aussi, (il faut enfin l’avouer, quitte à passer pour un triste sire), par des investissements informatiques lourds. Pour de nombreuses entreprises, cette transformation digitale ne peut être réalisée sans au préalable une refonte lourde des infrastructures informatiques (le legacy) afin de disposer d’un socle technique sur lequel pourra se bâtir un CRM multicanal, une plate-forme de sites web en responsive design, des bases de données capables de traiter de la big data.

les tricheursUn comportement schizophrène face au digital : C’est ici que le bât blesse : Comment accepter d’engager de lourds investissements qui vont gréver les résultats attendus chaque trimestre par des analystes financiers dont les sur-réactions impactent immédiatement le cours de l’action ? Les retours potentiels attendus sur ces investissements informatiques (le mot est lancé) sont sur une échelle de temps bien plus longue que le trimestre, et il est difficile de quantifier précisément le ROI (Return On Investment) attendu. Certains actionnaires et analystes financiers ne sont-ils pas dans un comportement schizophrène, guettant la rentabilité à court terme tout en exigeant que l’entreprise prépare son avenir digital ? Ajoutons à cela des directeurs généraux, des managers stratégiques, tentés de penser que les vieilles recettes fonctionneront encore quelques temps, et convaincus qu’il est préférable de respecter ses objectifs de réduction de coûts (sur lesquels sont indexés les bonus individuels) plutôt qu’engager les investissements nécessaires. Quand on est en poste pour 3 à 4 ans, pourquoi se lancer dans des investissements dont seuls les successeurs en tireront les bénéfices ?

Face à ces exigences sur la rentabilité, comment faire croire à sa transformation digitale auprès des clients, des collaborateurs, des actionnaires, tout en limitant au maximum les investissements pourtant nécessaires ? Voici 5 actions faciles à mettre en place, peu couteuses mais susceptibles de faire (provisoirement) illusion.

Construire un discours forts porté par la Direction Générale : Idéalement, faire rédiger ces éléments de discours par une agence de communication qui saura trouver les formules percutantes pour appuyer les visuels essentiels du PowerPoint. Si possible, envoyer le Comité exécutif en learning expédition dans la Silicon Valley, pour se frotter aux GAFA, et revenir convaincus de « l’urgence de s’y mettre ». Penser à réaliser quelques photos du sus-dit groupe devant le bâtiment de Facebook ou de Google qui trouveront certainement un usage futur.

Comedy and Tragedy theatrical mask on a green background

Engager l’indispensable Chief Digital Officer : Pour plus d’effet, ce CDO viendra naturellement de l’univers des start up. Il aura idéalement créé la sienne, et aura nécessairement fait un passage (même fugace) par la Silicon Valley. Il ne connaitra donc rien à l’activité, à l’organisation, aux enjeux, à l’univers de concurrence de votre entreprise. Il n’aura donc aucune légitimité auprès des « métiers » et des managers opérationnels. Evidemment, il sera directement rattaché à la Direction générale, preuve incontestable de l’engagement de cette dernière mais meilleur moyen de tuer dans l’oeuf toute initiative.

Développer un éco-système de « pure players »: La création de partenariat avec des start up « disruptives de son secteur », l’association avec un Fab Lab, un accélérateur ou un incubateur, sont indispensables pour disposer d’un lieu dans lequel on pourra recevoir régulièrement les journalistes et ainsi apporter la preuve tangible, géographique de sa transformation. La situation géographique justement est un élément à ne pas négliger : friche industrielle, banlieue défavorisée, quartier populaire, il est indispensable de montrer que l’on « casse les codes ». Ce type d’investissement, pour bien remplir son rôle, doit absolument être accompagné d’une stratégie de communication et de relations presse ambitieuse, et de mobilier aux couleurs vives.

Engager l’interne : Une transformation digitale ne peut se faire sans les collaborateurs, ils « doivent être au centre », puisqu’ils sont la « principale richesse de l’entreprise » et que la « transformation digitale est un état d’esprit ». Laissez de côté un programme de formation sérieusement construit ou une remise à plat des compétences nécessaires : c’est bien trop long à mettre en place et difficile à communiquer en externe. Pensez au reverse mentoring : quelques stagiaires, choisis nécessairement parmi les plus jeunes, expliqueront pendant 15 mn à des directeurs généraux ou des managers stratégiques comment faire une story sur Snapchat. L’effet est garanti pour briller dans les conférences sur le digital.

Lancer son réseau social d’entreprise : Vous ne pouvez pas être le seul à ne pas disposer de votre réseau social interne. Il n’est pas trop tard, même si le sujet est un peu démodé du point de vue du département communication. Inutile de vous encombrer d’une réflexion sur l’usage business, les objectifs ou l’accompagnement de ce RSE, il ne sera de toute façon utilisé que comme intranet par les collaborateurs, évidemment sans aucune contributions, exceptées celles des équipes du département communication qui s’exprimeront à titre personnel.

On le voit, la transformation digitale des entreprises est un enjeu de communication fort qu’il ne faut pas sous-estimer pour un impact maximum auprès des populations que l’on souhaite convaincre et/ou rassurer. Il est indispensable de savoir s’entourer d’experts en communication qui sauront trouver les éléments de discours idoines et les exemples concrets, puisque le faire-savoir est aussi important, voire plus, que le faire.

Enfin, je préfère préciser (on ne sait jamais), que ce billet n’est pas à prendre au premier degré. Je veux prévenir de possibles commentaires qui abonderaient dans son sens ! On ne peut non plus imaginer qu’il puisse s’appuyer sur des exemples d’entreprises rencontrées ou de situations constatées, tant il frôle l’excès et la caricature, n’est-ce pas ? On peut admettre que cette liste de conseils imaginés peut s’enrichir sans limite. Vous en avez sans doute d’autres à partager ?

 

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A propos de l'auteur

Franck La Pinta

J’accompagne depuis plus de 15 ans un groupe bancaire de dimension international dans sa transformation liée aux nouvelles technologies et au digital. J’interviens notamment pour analyser les impacts et exploiter les opportunités de cette révolution numérique sur les process business, la relation client, les ressources humaines, le management, le marketing, la communication.

(7) Commentaires

  1. C’est très bon et tellement vrai – Mais pourquoi avoir besoin de faire croire.
    Ne peut-on plus assumer des choix stratégiques qui n’incluraient pas le digital ?

    Je préfère un dirigeant qui me dit j’assume de ne pas vouloir y être, qu’un autre qui me dirait, j’ai besoin de faire croire que j’y suis.
    Ne pas dépenser de ressources inutilement juste pour du théâtre.
    Ne pas obliger toutes les entreprises à y aller sans de bonnes raisons – et autre que celle consistant dire « parce que tous vos concurrents y sont » qui en soit n’a pas de sens. Vendent-ils sur le net ? Font-ils une mascarade de pub sans retours financiers tangibles ?

    Les entreprises doivent atteindre une véritable maturité pour comprendre leur intérêt spécifique d’y être et ce qu’elles veulent y faire,
    Sinon, c’est tu temps gâché. SAUF pour les consultants qui en vivent, évidemment.

  2. Excellent ! L’article exprime un vrai vécu, effectivement assez universel je pense :-))

    La difficulté de la transformation vient à mon sens de la nature du digital. Le digital EST une EXPERIENCE individuelle et professionnelle. Tant que l’on n’a pas vécu la culture de l’interaction, l’immédiateté, le feed-back, l’autenticité et la bienveillance d’échanges entre pairs, comment un top manager qui enchaîne des réunions à pas de course peut se projeter dans le changement ? Même si l’intérêt business premier est pourtant essentiel : comprendre ses clients, prospects et futurs employés.

    Je rejoins l’avis que les Learning Expedition et Reverse mentoring peuvent être utiles mais les formats restent classiques, comme « avant » : des « sachants » qui distillent un savoir. J’ai une préférence pour les Barcamps, Digital Lunch, World Café ou même les TEDx … des formats créés par des digital adopters qui ont su imaginer des formats présentiels d’échanges en continuité de leur vie virtuelle.

    Et maintenant ? Je suis optimiste. Il y a beaucoup d’initiatives réussies. On est dans la 2ème phase où l’on peut restituer de vrais bilans (comme l’article ici) et fédérer / moduler / adapter en fonction de la culture de l’entreprise. Et c’est passionnant !

    Merci en tout à cas de l’article. Il fait beaucoup de bien pour argumenter face à des consultants qui tentent d’imposer parfois ces modèles déjà dépassés !

    • Faire croire est assez facile. Surtout dans le digital. Mais bien sur personne n’est vraiment dupe apres tout sauf ceux qui essayent de faire croire. Des fois ca marche. Je me souviens du site de support de Cisco qui etait montre en example ici (silicon valley). Ils avaient mis un front end avec derriere des petites mains pour alimenter les systemes internes de support. C’etait bien sur mi-90

      Faire est beaucoup plus difficile. Dans le domaine du digitale, comme dans d’autres, la culture doit bouger pour que la transformation aie lieu. Il y a un gros challenge de change management qui prend du temps, de l’energie et demande beaucoup d’obstination.

      Comme me disait un expert du change management quand je gerais naguere un gros projet de transformation: Il faut que les employes comprennent que si ils ne changent pas, ils vont disparaitre (leurs jobs, le produits/services qu’ils operent voir +)

  3. Bonjour,

    Cet article m’a mis les nerfs à vif … avant de voir la conclusion … 🙂 je me suis dit « encore » un article qui nous fait le coup du « aujourd’hui les entreprises accélèrent en surfant le tsunami disruptif du digtial » – en même temps si vous saviez (vous le savez sans doute en fait ;)) à quel point cela ce rapproche de ce que les dirigeants pensent du digital … complétement intoxiqués et dopé à l’info par des vidéos de guru ou de startuper successfull (comme si les gars allaient nous donner les clefs du château … et comme si ils savaient pourquoi ça marche) ou de TEDx en mode developpement personnel (après faut pas tout jeter il y a des trucs top sur TED je suis assez fan perso … bref …)

    En tout cas c’est un bon article « humoristique » – j’aurais même ajouté sur le RSE qu’il permet directement de libérer l’intelligence collective (si si … celle qui dort derrière son bureau depuis 15 ans)

    @+

    F

  4. Merci Franck ! J’ai ri, du début à la fin.

    Il est facile de multiplier les exemples sur ce sujet : j’ai si souvent entendu la présentation de contraintes imposées comme des « milestones essentiels de notre digital roadmap »…

    Le drame est que malheureusement que ces travers découragent pour de bon la transfo culturelle nécessaire et les bonnes volontés prêtes à se lever pour permettre la réalisation des réflexions et investissements nécessaires. Je parle en connaissance de cause. 😉

  5. Très bon papier. La transformation digitale, c’est le changement. Cela introduit une angoisse. J’aime bien votre partie sur la schizophrénie. En terme de vision, voici ma contribution sur la question si cela vous intéresse: http://fr.slideshare.net/jeanphilippetimsit/lart-de-la-stratgie-digitale-pour-les-professionnels

    Chouette papier !

    • Bonjour Jean Philippe, merci pour votre commentaire

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